非 智能家居 强强联合 就强吗 连转

恒大集团与海尔“约了”：300亿元砸向智能家居家电

12月30日消息，亿邦动力网获悉，海尔集团和恒大（专题阅读）集团今日签订战略合作（专题阅读）协议。根据协议，双方将本着实现强强联合、优势互补、资源共享、共同发展的宗旨在家电、家居、金融服务等方面全方位展开战略合作，双方初步拟定2015-2017年度总体战略合作规模为人民币300亿元。

据亿邦动力网了解，海尔和恒大的结合瞄准的是智能化家居市场。海尔方面表示，在智能家居的世界中，单靠一个产品、一家公司的力量远远不能构筑智能化的世界，海尔与恒大的强强联合，将从根本上改变我国智能家居领域单打独斗的现状。

具体的合作方式上，恒大集团将选定海尔作为建筑材料的核心供应商及工程施工的服务商。而通过恒大，海尔将把自己的“智慧家庭” 平台从家庭层面进一步拓展到社区层面。

海尔方面表示，在互联网时代，海尔集团从“卖产品”转变为“卖服务”，并将服务从家电销售推广到家居、家装、家饰、净水等全家居领域。同时，基于用户的大数据，可以为用户提供个性化的整体家居解决方案。此次双方合作，将发挥二者在各自领域的核心优势，进一步构建以“用户为王”的价值体系，通过整体家居解决方案快速响应用户需求。

京东美的签署战略合作协议 大力拓展智能家居产业

京东集团创始人兼首席执行官刘强东与美的集团董事长方洪波在北京签署全面战略合作协议。根据协议，双方将进一步扩大业务合作范围和合作深度，强化在智能家居和渠道拓展等重点发展领域的合作。通过该战略合作，美的有望成为首个在京东年销售额达到100亿元的家电企业。

据介绍，协议的签署将为两家企业在物流、大数据、智能应用、渠道和售后服务上的全方位合作奠定坚实的基础。

方洪波表示：“京东能够为消费者提供快速便捷的全流程优质购物体验，也能为我们制造商提供物流配送、互联网技术、大数据分析、智能云平台方面的帮助，这对于正在进行互联网转型和积极开拓智慧家居领域的美的来说，正是理想的战略合作伙伴。”

刘强东说：“我们愿意将自己在物流配送、互联网技术、大数据分析、智能云平台方面的成果与美的共享，双方优势互补，以期共同打造最强的互联网智能家居产业。”

2014年3月，美的发布了M-Smart智慧家居战略，并同时成立了美的集团电子商务公司，以加速自身的智能化和互联网化转型。

“美的不只是在产业链、制造能力和渠道建设上领先于很多家电企业，它在拥抱互联网和开拓智能家居业务上所表现出的决心、勇气和投入更是京东所看重的，我们双方在很多重要的发展理念上都一拍即合，今天的签署战略合作是水到渠成的事。”对于为何与美的达成战略合作，刘强东说。

金山云签约雄迈 推出云端智能家居解决方案

网易科技讯 12月30日消息，金山云今日下午正式宣布与雄迈达成战略，进入智能生活服务领域。签约后，后者会将旗下所有家庭安防产品部署在金山云，并将视频文件存于金山云KS3（金山云云存储）。

金山云总裁王育林表示，云计算具有行业包容性，是大数据的完美载体，也是实现智能生活的根本。监控安防产品是智能生活的核心功能，其产生的数据量之大只有通过云服务才能更便捷的服务于用户。

金山云获得资本市场10亿美元融资之后，将全面拓展云服务领域，并将突破口锁定为日益依赖云技术的智能生活领域。

雄迈总经理陈晋生称：“我们希望通过金山云存储、雄迈精品、雄迈云视频等来改变现有的家庭生活方式，让未来的生活变的更智能”。同时，雄迈发布了“小雨点（智能家用摄像机）”、“大眼睛 （会分享的行车记录仪）”两款产品。

作为云计算的最佳落地服务之一，物联网技术在今天和云计算的融合已愈发紧密。通过物联网技术将家庭环境中的各种设备，如音视频设备、照明系统、安防系统等进行有效的连接整合，提供室内外遥控、防盗报警、环境监测以及可个性化定制等多种功能和手段。

盘点2014年小米、苏宁、格力的电商棋局

2014年，在电商的非主战场，小米手机崛起的势头依然彪悍。小米比360更像一只凶猛的鲶鱼，竟然与美的结盟，引发格力反弹，乃至苏宁发起“破格行动”来反抗格力“清场”等一系列连锁反应。这应该不是偶然。互联网企业发现如果自身仅有互联网思维，而拿不出像样的产品，依然只是泡沫化的生长。而传统企业在产能过剩、行业恶性竞争、内部组织僵化的大背景下，与互联网企业结盟也成为了必然选择。一石激起千层浪。与雷军对赌的董明珠忽然之间，陷入了困局。在这盘电商棋局中，小米、苏宁、格力各自徘徊探索着，接下来的2015年又会发生什么呢？

重度垂直，小米手机崛起的内因

电商最简单的分类，是分成综合性电商和垂直电商，而垂直电商一直处于十分尴尬的局面。小米手机是一个非典型的垂直电商，而其强大的自生产流量的能力，对线下分销商的号召力，对海外手机极客的影响力，以及对年轻用户的捕获能力，真的要让华为、魅族、一加这些竞争对手汗颜呢。这里只举一个例子，骨灰级的媒体人老沉也加入小米，并成为小米3亿美元投资爱奇艺的操盘手。这对于多数电商而言，几乎不具备可复制性。

2014年，是魅族手机的觉醒年。魅族开始模仿小米手机的营销策略，以更狠的性价比与小米贴身肉搏。联想则还没有醒，一如既往的慢节奏，缺乏煽动力。而管理界对于小米现象，则进入了深入的研究。特别是影响力较大的包政老师，认为小米手机通过社区商务实现了厂商和消费者一体化。这是深度分销的营销理论之后，社区商务理论发展的一个经典案例。

包政老师是从营销的角度去看小米。从电子商务发展的规律看，我对小米手机发展则有不同的看法。应该说，小米手机从魅族和凡客身上学到了很多东西。手机社区营销的始作俑者是魅族，而营销方面，雷军化作雷布斯，对苹果的借势营销，相比凡客也是青出于蓝而胜于蓝。但是，这些并不是最重要的因素。电商是横跨制造业和互联网两大行业的综合业态。现在电商凡是做的好的，没有一个是不重视供应链的企业。即使是电商代运营这个细分行业，其中的佼佼者并不是那些依靠大数据、数字营销和SCRM为看家本领的人，而是深入企业一线，利用软件帮助企业改造供应链流程的人。

电商发展的一个重要规律是重度垂直，而垂直电商发展不起来，是因为垂直而不重度。而重度垂直的电商，无论是在跨境电商，还是生鲜电商，这些经营难度很大的领域，都取得了不错的成绩。比较典型的是唯品会和天天果园。小米手机之所以特别奇葩，是因为雷军的个人感召力很强，初始创业团队是一个重度垂直的精英团队。这里不需要一一去列举。相比之下，锤子手机的核心团队就弱了很多，这与后来锤子手机的市场表现是正相关的。

需要指出的是，库克是供应链管理出身的人，这对后乔布斯时代，苹果公司的平稳运行，起到了重要作用。小米手机的饥饿营销，人为延长了销售周期，实际上是对供应链管理缺乏精准把握的表现。重度垂直的精英团队，也需要在股权分配方面，付出更多。特别是雕爷最近说的，要瞄准中产阶级市场开火，虽然引起市场一片哗然。但是，重度垂直的竞争策略与消费力不足的年轻用户市场之间，确实是存在内在矛盾的。智能手机每年都推出新品，真正具有每年都换机的消费力的用户，肯定不是一般意义上的屌丝。

当电子商务成功地将线下低端用户捕获到线上，下一阶段，电子商务面对的是主流人群的线下到线上的迁徙问题。华为手机也是一个重度垂直的可怕对手，连比亚迪的老板也使用华为mate7，这是一个强烈的市场信号。用重度垂直的标准看格力，就知道格力的产品没问题，就是缺一些互联网思维。而弥补重度垂直的短板，可不是一两年的问题。小米今年陷入专利纠纷，实际上已经走入重度垂直竞争的深水区。另一面是，这个关键时刻，小米手机选择了多元化发展的路径，这是非常需要反思的。

另一个需要反思的是魅族，线下线上的双线布局，以及激进的价格策略，其实是一种赌博式的增长。魅族在产品设计、交互体验以及定价能力上，本可以做得更好。但是，库存是催命符，魅族手机只能加快去库存。这是经济新常态的大势下，格力、海尔和美的面临的共同问题。

徘徊中的苏宁

一般人很难想象，苏宁的决策层对于苏宁电商化，下了巨大的决心，并且坚决地执行了下去。包括O2O的投入，苏宁易购战略地位的提升，等等。但是，苏宁不可避免地遇到以下几个问题。

第一是京东商城在3C电商的领跑地位已经深入人心。这种影响是潜移默化的。苏宁和国美去争夺3C电商第一名，需要付出巨大的代价。而智能家居由于需要巨大面积的线下体验店，确实为苏宁和国美提供了一次逆袭的机遇。但是，这个领域中也有宜家等强悍的对手。需要指出的是，海尔和美的在智能家居上都有布局，而他们共同的敌手是格力。格力太专注，太优秀。但是格力在产品线上的单一，让苏宁选择海尔、美的来一起围剿格力，变得并不是一个艰难的选择。

第二点，是线下业态的改造。大卖场模式，由于是在“世界上最贵的地皮上建立了巨大库存”，渐渐不再是一个好的商业模式。对大卖场的改造，既是流程的改造，也是业态的改造，相当于是一个很大的工程。但是，苏宁电商板块也要烧钱，同时又是一家上市公司，要做市值管理。苏宁只能是渐进式的改革。但是，互联网的特点是颠覆式的变革。不颠覆自己，就被别人颠覆。

第三点，就是传统的零供关系。零供关系的紧张，以及苏宁并不像沃尔玛一样，给予了供应商很多支持和帮助。苏宁对C2B供应链的影响力将因此变得很小，没有C2B，那不就是传统企业吗？

珍珑棋局里的的董明珠

跟市场中很多观点相反，我比较看好格力的转型。传统企业转型，需要董明珠这样强力的一把手来推动。现在电商出现了两种最重要的趋势，即C2B和O2O。C2B是与重度垂直、工业4.0相关性很强，格力这样的企业，在大规模定制方向上转型，其实并不艰难。但是，格力的问题和阻力也是十分巨大的。首先，格力要将线下联销体为主的渠道模式，改造为O2O模式。现在国内的几个互联网中心，北京、深圳和广州，就连上海也不是，更不用说珠海。

O2O有几个流派，一是叶开老师的SCRM派，一是张波副总裁的触点场景派。而我最近在思考O2O的另外一个发展路径，即交易市场派。未来企业将更加倚重官方商城开展电商。传统企业学会用官方商城做电商，才能真正去中心化，倒逼综合性电商平台采取更友好的商务政策。而未来企业营销资源将形成一个O2O的交易市场，积分资源和营销资源与用户形成连接。用户天天可以体验新品，参与新品的设计和推广。然后再用可靠的数据引导和孵化C2B供应链。

这也意味着营销资源的重新配置，经销商的再造，以及格力这样的企业真正开始玩电商，而不是简单地追求销量。格力的另外一个短板，就是缺乏并购。未来的商业联盟是以一系列并购为基础的，但并不是一种围绕本行业资源展开的并购，相反是寻找最优的资源互补项目。

在市场上，竞合比竞争要更加成为主流。特别是制造业企业，要和服务型企业，形成深度的联合和链接。电商2.0，实际上更多的不是制造业的变化，而是服务模式成为驱动引擎。董姐的眼中只有制造业，只有眼前的棋局。但是这注定是错综复杂的珍珑棋局。联销体成为了这场变革的关键所在。