[优秀文章赏析]什么是企业?(一）

尊敬的杨乐渝主席，尊敬的全经联各位同学，大家下午好！

我这是第二次在全经联讲课，内部分享的不算，全经联的课程是第二次。我每次讲的内容可能跟以前很多的案例也差不多，但是我每隔一段时间我自己感觉体会也会不一样。

1、体检一年一次，工作学习自我检查半年一次。

我自己有一个体会，说日三省吾身，一日三省做不到，半年一省可以，体检是一年一次，工作学习检查可以半年一次，每半年看一下自己半年前做的东西，如果你不觉得羞愧的话，就证明你们没进步了。我们再看以前做的东西，就觉得这个东西怎么是我做的？那你就进步了；如果看着还挺得意的，说明自己还没有进步。

2、学会下定义。

所以我们总是反复思考着我们已经思考过很多年、很多遍的问题，我最近就在开始思考到底什么是企业？我们做营销，到底什么是营销？我们为消费者服务，到底什么是消费者？我们说做产品，到底什么是产品？我们这个东西怎么样去对它进行定义？德鲁克说过一句话:“下定义是一个CEO最重要的工作”，我们程总做新型建材，问你什么叫新型建材？你想了想还真不一定敢说，就是这个定义比定位还要难。因为定位是一种选择，我可以选A也可以选B也可以选C，但是定义就涉及到你对事物最本质的思考。所以我开始思考这些问题了，这也是我今天想跟大家报告、跟大家分享的我的一些思考、解读和方法。

3、致良知的思想方法：常识、天良、率性、无我。

华与华创立了一套战略营销创意方法，是关于企业战略的方法，是关于营销的方法，是关于品牌的方法，华与华方法是一套思想方法。什么叫思想方法呢？就是认识论和方法论。认识，就是什么事你怎么认识它，你就会用什么样的方法去解决它。过去讲“华与华方法”，我经常讲三句话，一是依靠常识，二是抓住本质，三是发挥本能。

我过去经常提到，很多事都是我们在搞所谓“专业”的时候搞坏的，本来这个房子是盖来给人用的，他非得要设计得你不好用。今天咱们这房子，建筑设计师就大大的发挥了，他似乎没想过你用这房子来干什么用，最后这重任就落在装修设计师身上了，搞装修的得绞尽脑汁想方设法把房子用起来，最后大家进来还是别扭。是因为那建筑设计师“专业”了，“设计”了，他没有依靠常识去做事情，没有抓住这个东西的本质。

什么叫发挥本能呢？比如我们桌上放着矿泉水，你在设计包装的时候，这个包装就有一个本能，你要能够把这个包装用好了，它的能量发挥出来，放在货架上就可以把它卖出去，不用你有广告，也不用有销售员，它自己的能量你能不能挖掘出来。所以这是常识、本质、本能。

那么，你怎么样能够抓住本质呢？我们经常说什么什么东西的本质是什么，但是你讲的东西可能不一定是本质。最近这两年我很认真地去重新学习儒家的思想，我在里面又找到了和我过去的认识相应的地方，我重新用了这样四个词：

常识、天良、率性、无我。

首先还是常识，我们对所有的问题、对企业经营的问题，或者工作中的问题、生活中的问题、感情上的问题，我们用普通人的经验去看待，不要脱离普遍的经验，进入到一个你认为很专业、很高端，可能钻到了一个断蹊僻径，这条路是很冷僻的，不在大路上，甚至是死胡同，断头路。

“舍其易者而不行，究其难者以为学”，简单的他不干，老是搞得挺难，假装有学问，觉得搞简单的，他就没学问了。所以我们看到儒家所有的道理都非常的简单，非常的伟大，也非常的平凡，我们为什么做不到有效的工作？因为我们不愿意简单，一简单觉得自己没档次了，我们不能伟大，是因为我们不肯平凡，所以第一个从常识去看待。

第二个词是天良，天是生而知之，不管是生而知之还是学而知之，大部分东西是我们生而知之的，世间之学纷纷扰扰，今天说这个时代过去了，明天说那个时代过去了。你觉得你掌握了一个新的东西之后，就总是去追求那个新的异的东西，追新逐异，贪巧求速，而丢掉了平凡的、本来知道的东西。比如现在流行一个词：互联网思维，说如果互联网思维做房地产以后，以后房子就免费了，只要你买了这个房子，以后你买所有的东西都要从我们家买，这是讲互联网思维，因为互联网思维就是硬件免费。那么硬件免费是不是互联网思维呢？在一百多年前，美国美孚石油公司要在中国卖煤油，他希望在中国打开它的煤油市场，它怎么做的呢？就运用了互联网思维，硬件免费，它在中国所有的家庭送煤油灯，你就要买我的煤油。

这就是硬件免费的思维，所以这个思维是我们生而知之的，以前就知道的，不是互联网思维才带来硬件免费，如果你上过营销课的话，这在营销里面叫做定价战略，定价战略里面专门有一项，通常教授会讲哪个案例呢？打印机和墨盒。将来打印机是赔钱给你，墨盒是要挣你一辈子钱的，这个解决了整个营销的模式。我们经常惊叹拜服一些“新思想”，只不过是因为我们平时不读书。所以，我们要始终不离开那些我们生而知之的东西，这是天良的天。

那么良呢？就是你的良知，你本着你的良知去做，本着常识去做，该是什么样就是什么样的，你不要纠结。我参加过无数的战略研讨会，就讨论公司的战略，当你把问题看透以后，你看到的无非是老板的焦虑和纠结而已，并没有什么事情，其实就是你的焦虑、你的纠结，你听到各种各样的专家、各种各样的声音，每一个声音都能增加会议长度一小时，谈了很多没有意义的，没有本质的东西。

所以你要做到第三个——率性而为。率性不是由着你的性子，而是你真正发挥出本能，发挥出你的良知，发挥出常识，发挥出本质，不仅能发挥出自己的性，而且能尽人之性，尽物之性。我们说发挥包装的本能，就是尽物之性，把它的东西发挥足。

我们说成功是成就自己，领导者要成就他人，你能够成就自己、成就他人，就是修身治国平天下，能成就天下万物，这是率性。所以你能够抓住本质，你才能率性。

最后一个要强调无我，为什么我们在很多事里面纠结呢？因为我们老是“我执”，执着，执迷，老是想着我自己，所以我们纠结，我们老想搞一个公关活动，我们应该搞一个什么活动，让人家觉得我们公司如何如何，我们老想做一个品牌广告，提升我们公司的形象，这是什么？这是“我执”。纽约时代广场的国家广告有没有提高中国的国家形象？没有，都是口水，什么形象啊！现在有些企业跟我说要做一个形象广告，我说你有没有想过做一件事情，比如你们讨论讨论：我杨乐渝做一件什么事情，大家才会觉得我杨乐渝好呢？主席不会给大家开这样的会，因为主席不是这样思考的。所以是什么呢？你做什么事，你就是什么人，我们怎么做一个企业形象、品牌形象？我说你能不能不要老跟我说品牌这个词，我们就说我们的业务，我们说我们做什么事，这样你就不纠结。

孔子说“恭则不辱”，你老是说一些话让别人觉得自己怎么样，最后自己又没达到目的的时候，就觉得自己特难受、特丢脸，过去我们说出去的话，又回来砸在自己的脑门上面，就是没有做到无我。所以我们从天良、从率性、从无我看我们的事业、看我们的企业，我们就能够做到非常的坦然和自在，我们就能够没有那么多的纠结和焦虑，真正地做到道盛和夫说的利他、利己，真正奉献社会成就自己，能不能把这个圈给划圆了。

4、企业的本质是一种社会分工机制。做人要做对社会有用的人，做企业要做对社会有用的企业。

所以，在这样一个思考下，我们在想到底什么是企业？经常问的三个哲学问题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？这是讲战略，在这之前还要讲一个问题，我为什么存在？你从那来之前你已经存在了，我为什么存在？你能够存在，是因为社会允许你存在，因为企业的寿命是远远低于人类的寿命的，中国的人均寿命大概是76岁，企业的平均寿命可能只有3岁，因为社会没有让它生存。

企业的本质是什么？德鲁克说企业是社会的器官，我们说企业是社会的分工机制，因为我们这个社会运行需要分工，如果你能够达成哪一方面的分工，你就可以在这个社会生存。

我们今天越来越关注生存问题，而不是成功问题。因为生存问题正是成功者最关注的问题。

没成功的人关注成功，成功者关注生存。

今天中国改革开放已经是30多年了，在10多年前我们讨论更多的是如何成功，成功之后我们讨论的是如何生存、如何长久、如何传承？这是我们今天关注的问题，你今天就说我们怎么样成功，很多人已经没有兴趣跟你说了，什么叫成功？你可以说永远没有成功，你可以说我们在座的都成功了。

关键是怎么做得长、做得久，还能传下去。假设企业是一个个人，社会就好象是一个企业，我这个企业在社会当中找到一份工作，我不能让它把我炒了，我们一直把我们那份工作做得下去，我必须保证我自己持续地胜任这个工作。我如何能持续地胜任这个工作，就要求企业的能力不断地成长，所以这不是一个营业和利润的成长，比如诺基亚它的营业额、利润达到顶峰，手里有100多亿欧元的时候，它面临灭亡，为什么呢？因为它没有能力了，手机社会分工不给它了，它不是这个领域里最好的员工了，不是社会里最好的企业员工了。这就涉及到企业经营的根本目的，很多人说企业就是为了盈利，说企业就是为了利润的最大化，这个话说反了，我们吃不上饭的时候，我们希望挣点钱改善一下自己的生活，当我们真正运营一个企业，企业追求的不是利润最大化，追求的是利润最小化，什么叫利润最小化？维持企业可以最小利润运营的是什么？这个决定了你的竞争力。如果你要让利于消费者，这个最小利润对你是有意义的，最大利润对你没有意义。

最小利润在你的融资上，你必须要达到一个什么样的最小的利润，你才能在资本市场上获得融资？否则社会把资金给你这个企业是不合算的。所以最小利润才是企业的本质。当你在看到这些大企业家的讲话，比如任正非今年的新春讲话，2月8号的，他永远讲的都是生存，他从来没有说我们明年能够多赚多少钱，他会想着还能活多少年，我现在有多少钱够我发两年的工资，那么大的企业，他也会想我手里的钱够发几个月的工资。

所以，企业利润的认识也是对企业最本质的认识基础。但是可能有的同学又要说了，苹果是高定价的，它赚了最多的利润，但是苹果拥有最高的市值、最多的利润、最多的现金，但是我们在营销课上讲定价的时候，苹果的定价也是可商量的，它选择了高定价，就造就了三星和小米，如果它选择不是那么高的定价，就没有三星、小米这些企业的存在。这在你制定营销战略的时候，你的定价也是一个很大的战略问题。

5、什么叫经营使命，什么叫企业社会责任，什么叫企业战略。

我们回过头来说，企业的定义是一种社会分工的机制，是我作为一个企业员工在社会这个大企业里面，能够胜任以及持续地成为最能胜任的那个角色，那么社会允许我能够持续地存在。这对我们来说就面临着一个选择，比如现在我做一个企业，我们讲企业是定什么位？定你在社会分工里面的位置，你定位你为社会解决什么问题，解决什么问题呢？就是企业的经营使命，我们很多企业经常搞企业文化建设，弄一个口号吧，这是因为我们对什么是使命没有定义，所以我们今天给企业使命一个定义，就是我要为社会解决什么问题，这就是我们的使命。还是德鲁克说的话，“一个社会问题就是一个商业机会，巨大的社会问题就是巨大的商业机会。”

所以，什么叫企业的社会责任呢？我们企业的社会责任做成了两个偏差，第一个变成了解决企业给社会带来的问题，企业造成的问题你得负责，就好象一个女人对一个男人说你要对我负责，但是你老婆会不会对你说，你得对我负责啊？她不会这样对你说，因为她知道，你不敢不负责。所以要负责基本都有一个前提——你是不负责的。所以企业社会责任是对不负责任的企业说的，这是第一个偏差。

第二个偏差做成了所谓慈善，今天建一个希望小学，明天又弄一个别的，这是我们的社会责任，这又是一个大的误区。真正企业社会责任是什么呢？就是我们前面讲的使命，你为社会解决什么问题？你就要负好这个责任。所以企业社会责任是企业的业务，不是企业的义务。比如我们说做牛奶的，你每天给一个小学生送一包奶，那不是你的社会责任，不要让牛奶出问题，不要出现三聚氰胺，这是你的责任。但是我们企业解决不了自己该负的责任问题，他去做一些伪善的工作，把那个当社会责任。

我为什么说这个是伪善呢？我举个例子，也是一个央企，就在央视打了很大的“企业形象”广告，说他建了多少所小学。建那十几所小学，一两千万的事，广告费，至少花两个亿。所以这是一种伪善。如果你要建小学，你尽可以建，把打广告的钱也拿去建。这就是我们企业本质的工作没有做好，总想要标榜自己，这是我执的一个表现。

又发明一个新词叫社会企业。什么叫社会企业呢？这个企业不能为了盈利，它所有的盈利都是为了反哺给社会，那么这个企业就是社会企业，这个企业家就是社会企业家，现在企业的社会责任、社会企业、社会企业家都是一些自欺欺人的词，是一些不负责任的词，都是一些伪善的词。而我们由于有了这些词，变成了你们这些企业只是为了盈利的，你们这些万恶的开发商，本来所有的企业都是社会企业，所有的企业家都是社会企业家，所有的社会责任都是企业在承担，包括政府、公共机构，也是靠企业的税收养活，这才是本质，但是由于把它脱离出来做成企业社会责任、社会企业、社会企业家之后，反而把正当的企业妖魔化了，而把一些伪君子抬到了一定的高度去。

所以经营使命就是你负责为社会解决什么问题，社会责任就是你对社会承担什么责任。谁给你的使命？社会给你的使命。你对谁负责？对社会负责。

大家可能今天听了我现在讲的有点很社会、很哲学，就是我们把它全部落实在营销上面，大家就会一下子把这个圈划圆了。

那么什么是战略呢？使命决定战略，先有使命，然后才有战略，使命是为社会解决什么问题，战略就是你拿出来的解决方案，就是你的业务，你的产品，你的服务。

比如你的使命是为中国人解决养老问题，你的战略，你的业务，你的业务组合和产品结构。我们的业务组合和产品结构是什么呢？就是养老这个社会问题的解决方案。所以说使命决定战略，战略是达成使命的解决方案。

企业是一种社会分工机制，如果你要做大生意，就为社会解决问题，经营使命是制定企业战略的起点，不是终点，社会企业和社会企业家是伪命题，因为所有的企业都是社会企业。使命决定战略，使命要解决社会问题，而战略是业务组合和产品结构，是社会问题的解决方案。这是我们对于企业的认识。

6、华与华的企业战略方法论：企业社会价值论和围棋模型。

基于这样的认识，我们先来看一个企业战略的案例，在我们企业的战略方法里面，得出两个模型：一个叫企业社会价值论，就是刚才我说的这些东西，一会儿我们把它落实在操作的方法上面；第二是围棋模型，是我们战略路线图的模型。

我首先讲的是一个制药业案例，这个案例我以前在全经联讲过，今天从使命、战略、良知来讲。葵花药业是中国做非处方药的标杆企业。制药业总的分来两类产品：第一类是处方药，就是医生处方开给你的药；第二类是非处方药，可以自己买，不用医生的处方也可以买到，可以自己看、自己治疗。处方药主要是靠我们的销售队伍在医院和医生的交易，实际上医生就是最大的医药代表，所以现在说中国医药的黑幕都是在处方药领域，因为药店销售没有空间给你黑幕，是完全市场化的。在2007年的时候，葵花药业主要两个拳头产品，葵花护肝片和葵花胃康灵，大概销售金额都在3亿5左右，这两个加在一起就有7亿了，加上其他的产品，它的企业有8亿的销售规模，这个规模已经有三年的时间，都是在8亿左右，过不了10亿，企业给我的任务是我们怎么能做出第三个？我再有一个卖3个多亿的产品，不就把10给突破了吗？

在这个时候我们做了一个新的战略，刚才我说了，如果你要做大生意，你就去解决社会问题。这时候我们看到一个什么问题呢？这是我在1999年看到的，我一直没有找到一个很好的合作伙伴解决这个问题，我在深圳看特区报报道的一个小豆腐块，说我们国家没有专业的儿童药，小孩吃药都是拿大人的药掰一半给你，掰开一半以后有一个小小的尖，还怕把喉咙给刮破了，一日三次，一次一粒，儿童酌减，酌减的意思就是你看着办，中国的儿童用药是不是完全没有保障的？儿童就是家长自己看着办，这就是一个社会问题。一个巨大的社会问题就是一个巨大的商业机会，如果我们能够创建一个儿童药的品牌，以后家长给孩子买药都认这个牌子，我们不就把这个问题解决了吗？这就是解决社会问题。

我们回过头去看，前面说品牌是什么？品牌是一种社会机制，我们刚才讲了企业是一种社会分工机制，品牌也是一种社会机制，所以我们上面有一个词，叫无我。你不要老想你自己，你一定忘了你自己，从社会那里去看，你才能看明白你为什么存在，为什么这东西在你手里。实际上品牌这东西不在你手里，在社会手里。

品牌是一种社会机制，是一种风险机制、成本机制和监督机制。

什么叫风险机制？我买你的东西因为你是品牌，我出了事我能找到人，首先你是品牌，我买你的东西，我风险就低了。如果说我只要想解决这方面的问题，我也不用挨个去研究，我就买这个牌子就好了，我的选择成本就低了，如果你是品牌，你一出事，我逮你一逮一个准，社会监督成本就低了，由于你给我提供了这么多的价值，所以我允许你这个品牌存在，这是品牌的价值。

在“华与华方法”里面我提了品牌失灵论，经济学讲市场失灵、政府失灵，什么事该政府管、什么事该市场管？在企业管理学上我们也发明一个“品牌失灵”的理论概念。

我们中国企业就经常让自己的品牌失灵，什么叫品牌失灵？

华与华方法——品牌失灵论：

品牌是一种社会监督机制，当你的品牌出事的时候，如果你接受监督、付出代价、做出赔偿、拿出态度，这证明你的品牌有效。如果你逃避监督、逃避处罚，变成了品牌失灵。

所以在酒鬼酒出现塑化剂的时候，为什么一下子抓住茅台？其实小酒厂应该更严重，因为越是社会品牌，监督它的成本越低，一逮你你应该觉得很光荣。但是酒鬼酒就不懂得道理，最近又把它逮住了，又说它的塑化剂超标。在出现“毒胶囊事件”的时候，最严重的是修正，那么多的报道它到最后没有受多大的影响，你退回来我给你换货就行了。

但是另外一些药厂，其实这个事报道出来，他也没有修正那么大的知名度，可以说没它什么事，但是所有只要卖出去的他都不管，经销商就不干了，最后这个企业从年销售20多个亿，掉到了10亿以下，这就是你没有把品牌的本质弄清楚。所以在儒家里面讲“生知安行”和“学知利行”。生知安行，是生而知之，安而行之，有良心，出了事自己就知道负责，不负责自己就不安心，就过意不去；学知利行，他本来不知道的，不想负责，但他到我们全经联大讲堂听了这事儿，他学会了，他要负责才对他有利，所以叫学而知之，利而行之。所以我们看在维护自己品牌有效性上，丰田汽车、日产汽车做了什么呢？当中国人把日本车砸烂的时候，丰田和日产做了同一个举动，全额赔偿。那你说这个跟我丰田没有任何责任，又不是我砸的，这跟刚才塑化剂的事件还不是一回事，但是他通过这个来保证他的品牌有效。所以日本汽车在中国的销量很快就恢复了，大家想砸了也没事，正好我换新车。

好了，那么我现在确定了我要解决中国的儿童用药安全的问题，我怎么能解决呢？肯定得有一系列儿童用药的产品，这些产品是经过我的选择、我的研发、我的组织，我在这里设计了一些什么样的产品呢？第一就是OTC，有非处方药的、有处方药的、有保健食品的，什么痱子粉、花露水等等，这是我构建的四个业务板块，形成四个事业部。我还设想未来我可以做儿童医院，现在有带孩子去医院的，可以知道到医院的那种痛苦，这些个社会问题都是巨大的商业机会，我就拿出这么一个一揽子的解决方案，大家知道基本标准是什么呢？一个是同样的成人药和儿童药里面的配比不一样，儿童要按体重决定使用量，10公斤重用多大的量，30公斤用多大的量，绝对不是酌减的概念。

所以，我就讲什么是战略？战略就是做什么产品，今天做什么产品，明天做什么产品。这个战略就是我给中国儿童用药安全提供的一个解决方案。当我作出这个战略设计的时候，我并没有这些东西，那我怎么办呢？葵花在之后的这几年，就围绕这张版图来进行收购，通过几年的收购，现在形成了它有69种专业的儿童药品种，就形成了中国儿童药品种最多、品牌最强、销售最大的品牌。而且我们今天儿童药的销售规模超过了过去整个葵花药业所有产品的销售总和。实际上用这个战略再造了一个葵花药业。

这一个战略方法的模型就是刚才我说的这是一个企业社会责任价值论，你确定战略，就是你要确定你的使命，你解决什么样的社会问题，你的业务组合和产品结构，就是你解决这一问题的解决方案。

在这一个角度来说，我们对产品的认识有什么样的影响？有很深远的影响，大家可能都学过波士顿矩阵，就是我对产品是什么呢？是按它的市场占有率和它的现金流来衡量这个产品有金牛、瘦狗、明星、问题，如果这个产品市场占有率低、现金流也不行，可能这个产品就不投资了，就不做了，如果这个产品现金流又好、前景又好、市场占有率也大，是我现在大量投入现金的，如果现金流也好、市场占有也好，我就把它扩大，这是从财务上看问题的一个角度。所以我们往往学了这个东西就很容易用这个来看，一看这个产品不行，我们就不做了，这就出现了今天中国的什么情况？药一便宜了就没有做的了，这就是财务导向去看产品，当然跟国家的政策有关系，强制用那种马克思主义的剩余价值论的思想去看，那肯定这个就不做了。

但是，如果我们不是从纯粹的财务指标去看，当我们做一个企业家在看我们的这个业务板块的时候，我们是从我们的使命去看、从我们的品牌去看，这个角度就完全不一样，我的角度是只要有儿童用药和护理方面的问题都能够解决，我就能够做到有些产品我赔钱我也做，而由于有些产品赔钱也要做，保障了顾客到我这里一定能解决问题，我就保障了我这个企业、这个品牌的承诺，保障了它的有效性，保障了这个企业的竞争力，保障了这个品牌的永续经营。实际上，我们企业也经常不自觉地在这样做，这件事情好象也没有什么收入，但是还要给予补贴，我们还是要去做。我们本能的生而知之的这样做，但是我们没有系统地这样去思考，当我们系统思考以后，我们看问题的视角又不一样了，这是我们讲到的使命和战略。

那么我确定了这个战略以后，我怎么样去做呢？这是一个我们叫做围棋模型，刚才讲战略是我们要去哪里，我们怎么去呢？就用下围棋的方法。围棋的方面是什么？金角银边草肚皮，就是我们把产品的问题分成三个维度，第一是业务组合和产品结构，整体规划要开展哪些业务，做哪些产品；第二个问题叫每一个产品扮演的战略角色和承担的战略任务；第三是推向市场的战略次序。

翻译成房地产的语言就是规划设计和开发策略，房地产语言这张图就是规划图，围棋模型是开发策略，我先开发哪一块、再开发哪一块，就是每一块扮演的战略是什么，我先盖一个售楼处、样板区是为了集客，我必须马上卖住宅出去，是为了回款，我再把酒店弄起来、最后旅游也起来了，做房地产都会懂。这个也一样，首先靠非处方药的业务，为什么呢？因为非处方药可以投入广告宣传，我选一支明星产品投资给它，让它能够做起来，带动我整个的品牌。然后由于品牌的影响力，在医生、医院、家长中建立影响力，我可以在处方药这个市场形成我的边际效益。第三我们应不应该做保健品呢？因为这块的进入门槛一点也不比药品低，甚至还高，而且竞争也很激烈。

我们从08年开始实施这个战略，到今年才进入第三步，进入个人护理品。我现在这两个业务已经做了20亿，当我再药妆再做10亿，就是30亿，每年可以投入4—5亿的营销费用，这时候我再做第四步就不一样了，你本来应该放在第四步做的事，你放在第二步，可能你的投资会全部亏进去，而且还做不起来，这就是第一次战斗和第二次战斗的关系，第一次战斗要为第二次战斗创造平台和条件，第一个产品要为第二个产品创造平台和条件。所以大家用房地产规划设计和开发策略的关系和思维去理解就容易了。

在这个围棋上面，就是战略就是下围棋，金角银边草肚皮，整个OTC的产品线就是占了所有儿童用药和健康护理领域都聚集到我的旗下来，所以你今天这个企业可能是一个产品，但是做企业战略，就是要确定你经营的疆域。所以你看到在苹果的发展里面，是不断地在重新评估和发展经营的疆域，而这个疆域就是在你使命和布局里面来形成的。

那么，在我们刚才说的确定了我的使命、确定了我的战略、我的设计、业务板块和产品组合以后，我们才设计应该用一个什么样的品牌。在这里面我们用了一个什么样的品牌呢？我们用的是小葵花的品牌，用它来统一了所有的包装形象，选择了这支产品，就向大家网上看到的广告，就是“孩子咳嗽总不好，多半是肺热”，那个很成功的广告。

那么在企业社会价值里面，我们要形成什么样的东西？我用三个词来说：第一是拳头产品，第二是权威专家，第三是梦想化身。

我想我们在座很多的企业家，每一个企业都要回答这三个问题，第一你的拳头产品是什么？比如一说苹果，iPhone、iPad，马上能说出拳头产品。

第二是权威专家，你是社会哪一方面的首席知识官，这方面的事人们都问你，找你问都是没错的，这方面的知识前沿在你这里，你在这方面承担什么样的使命呢？你在这方面承担了知识探索的责任，比如说汽车，谁承担了未来汽车知识探索的责任？比如我们说汽车的拳头应该是奔驰、宝马、奥迪，但是现在呢？现在承担未来汽车探索的责任变成了谁？变成了特斯拉，可能未来变成了Google。所以拳头产品代表先进的生产，你一定在这方面代表先进生产力，而且你要永远保持你生产力的领先。往往我们很多企业都是这样，它在高速增长的时候大家都特开心，在增长稍微放缓的时候，每个人都纠结、都不服、都不忿，就想在广告上怎么再重新回复过去的癫狂，但是没有认真地检讨我现在到底是不是还代表先进生产力？我的生产力到底还是不是先进的？

第二是权威专家，你代表先进的文化，今天代表先进汽车文化的是谁？我们已经看到肯定不是奔驰、不是宝马、不是劳斯莱斯，现在全世界最先进的汽车问题就是特斯拉，当你不是先进文化代表的时候，我们说到第三梦想化身，在座的人把你下一辆车的梦想已经不寄托在奔驰宝马上了，寄托在特斯拉上、寄托在Google上面了。我周围有两种人，一种是想马上买特斯拉的，一种人是想买下一代的，但是没有一个人再关心宝马X7什么时候出来、X8什么时候出来，这就是先进的生产力和梦想化身。我觉得“三个代表”的思想很伟大，但是我们没有把它放在你自己的身上，你去对应一下你自己，就好象我们全经联，你是不是代表中国房地产的先进文化？其实就是这么两个问题，如果你不能代表这两个，人就到其他地方去了。

梦想化身是什么呢？要代表人民的利益。在企业经营里面我体会非常深的一点，就是始终代表消费者的利益，这是绝对的杀手。我体会最深得是在看亚马逊的传记，就是贝索斯说零售商有两种，一种是想怎么挣顾客的钱，一种是想怎么为顾客省钱，他说我要做第二种。把省下来的钱全给消费者，这一句话里面涉及无数次很重大的决策，小米我没仔细研究，因为没掌握那么多的信息，但是我看报道说他们讨论定价的时候，先定好价再降一千块钱，你再研究怎么能降一千块钱，还能把它给做出来，所以这里面就讲到始终代表消费者的利益。我为你服务，我就在想我到底代表你的利益，还是代表我的利益？这个问题是很关键的，我后来想明白了，我代表你的利益，我不代表我自己。

我们的客户西贝莜面村，我跟那个董事长贾总在一起吃饭，他特别爱学习，也学德鲁克。他说我觉得服务员是知识工作者，他说你别以为厨师是知识工作者，厨师也是知识工作者，但是厨师是有标准流程规范的，服务员没有，他随时会碰到任何问题，他说我们服务员是做知识工作的。那么，我提一个问题，服务员代表谁的利益？是代表老板的利益还是代表顾客的利益？服务员应该代表顾客利益，而且服务员应该代表顾客向公司争取利益，就向房地产的销售员一样，就是代表客户向公司争取利益，因为销售者代表顾客的利益，搞物业管理的代表自己的利益。

当服务员他要代表顾客向公司争取利益的时候，就涉及到我们服务员到底应该怎么做？公司对这样的事应该怎么样对待？所以，你也要想想你代表谁的利益？我们现在江湖上有一句话“你得明白你是谁的人”，讲政治的时候说谁谁是谁的人，我们做企业要特别明白我们是谁的人，我做儿童的药，我就是这些孩子和他们的妈妈的人，我得替他们谋利益、谋幸福。我觉得这是特别深刻的一个问题。

我在讲到你用什么样的眼光去看你的产品，你是用财务去看？还是用使命去看？现在我在中欧的战略学教授陈威如，他写了一本书叫《平台战略》，实际就是对商业模式的一次重新思考，基于互联网模式带来的硬件免费的考虑，这里面涉及到有付费方和补贴方，就是谁补贴谁？比如说我这个产品由于我要完成儿童用药安全的保障，所有的药品我都要有，有的药品是不挣钱的，是不是赔钱了呢？你不要认为你赔钱了，是买其他产品的人补贴了他，其实很多的商业模型里面都有这种补贴，Google搜索是免费的，但是是那些广告商补贴给了你。我们做房地产的去搞商业地产，商业地产要确定付费方和补贴方，你要想让普拉达来，想让麦当劳来，这些人都是免租的，但是有人想在他们旁边开店的人，这些人补贴了奢侈品，越是奢侈品的大品牌，越是得到了小品牌的补贴，因为小品牌掏了高额的租金，所以雕爷牛腩悟出了一个道理，他说我只要能够做到我是在购物中心里面被补贴的品牌，我怎么做都是挣钱的。如果我是一个去补贴别人的品牌，我怎么做都挣不了钱。所以成为品牌，就可以剥削那些还没有成为品牌的商家。你从不同的模型去判断它，你会发现所有的理论、所有的模型是相通的，最后都指向本质。

我们讲完了这么一个案例，讲另外一个案例——360。去年我们做了一件事，360大家对它的印象是什么？免费杀毒。它创立了一个模式就是通过免费提供互联网安全的服务，然后由于免费提供互联网安全服务，他就建立了一个渠道，他就可以分发流量、分发产品、分发游戏，从分发的客户里面获得广告费和流量游戏的分成。这是它的商业模式。所以说还是要确定一个使命，我的使命是什么呢？所以我们把她定位为360互联网安全中心，不是说企业是社会的器官吗？360要在中国社会做一个什么样的器官呢？就做互联网安全中心这个器官，所以当你能做到这个器官的时候，你想想你有多大的价值？相当于你成为一个社会服务机构，本来我们每个企业本质就是社会服务机构，但是如果你成为在社会方面唯一的最权威的机构，你就拥有整个市场。

在去年我们做了一件什么事情呢？我给360的标志加了两个麦穗，显示一个很权威的公共机构的形象，所以我们不是互联网安全的领先品牌，也不是做安全我们比别人更专业。德鲁克说了什么叫创新？“不是做一件事情比别人做得更好，而是做与众不同的事情”。比如我们国家有一个特别可笑的反创新的词，叫什么呢？自主创新，自主创新不是创新，什么叫自主创新呢？国外搞的我们自己也能搞出来，所以叫自主创新，对不对？你能搞的，我不用你，我也能搞出来，所以叫自主创新，这不叫创新，创新是你没搞过，我搞出来了，这才叫创新。所以国家投入那么大的资源，去搞自主创新，背后是冷战思维，你不给我，我自己也能搞。但是没有想过，你哪天你不给我了，我的也不给你了，没有用交换的思维去考虑，包括我们国家的粮食安全战略，也是一种冷战思维，没有一个贸易的、交换的思维。

所以，创新不是我做什么事比别人做得更好，而是做你没有做的事。我还经常讲一个词，是我们小时候常讲的，叫“人无我有，人有我优，人优我快，我快我变。”我想每个人都听过这个词，每个人都经常把这个挂在嘴边，我经常开会碰到这种人，比如说那个我们没有怎么办呢？我们往这边走了，那边不行怎么办呢？他总是想人无我有，你没有我有，你有的我比你优，你优的我比你快，你快我还能变。那你成为什么呢？什么东西都有可能吗？这是不可能的，这是中国的狠话文化，说一些不着调的话，真正的是“人无我有，人有我无”，你弄你的，我弄我的，咱俩之间没有什么竞争。总是你有的我也要有，竞争就这样形成了，老是去看着别人，老去看自己没有的东西，不去看自己有的东西，老是去看问题，不是去看价值。

还是德鲁克说的那句话，“企业不要讨论问题，企业的成功、企业的发展不是靠解决问题，而是靠放大机会，因为问题是解决不了的，也是解决不完的，我们要学会在有问题的环境中前进，而不是看到问题就想解决。”

十个问题里面有五个是根本不存在的，是你自己焦虑、纠结，剩下五个存在的问题里面，有两个是存在的，但是不需要解决的，存在就存在呗。说人到老年有两到三种慢性病，你能解决吗？不需要解决。所以只有一个问题是又存在、又需要解决、还巧得真解决得了，这个思维很重要。你看我们开会怎么开的？年终总结，五个事业部回来了，姜炜你这个事业部不错，今年超额完成了30%，陈总也不错，也完成了，杨总怎么没有完成？只完成了70%，我们讨论讨论杨总的问题，我们是不是这样开会？德鲁克说这样开会企业就完了，我们应该把最多的时间花在姜总这里，他怎么超额完成30%？我们如果再加大投入会不会超额完成100%？那个只完成了30%，就砍掉不要了，就是把我们所有的资源都集中在机会上面，而不是集中在问题上面。但是我们一想的时候就想自己没有的东西，这就是那木桶理论，很荒谬的。每个人只是一块板，你跟别人围起来才是一个木桶，你要把别人的板都拿过来，一辈子也不行。

每一个方案指出问题，很少有一个人把这里面的价值继续发挥，都是在讲问题，我们读书也是，或者听老师讲课，听完老师讲课之后，不是说学到了什么，上来一交流就是我觉得老师那个地方讲得也不对啊，这样来获得一种满足感，“实现自我价值”。这就是我们的毛病，我把它命名为“纠错型学习”，他不是把跟人家学到了东西当收获，他是把纠到人家的错当战利品，这是我们思维的误区，而不是去把价值发挥出来，所以我说这是一个大是大非的问题。创新本质不是做什么事都比别人做得更好，而是做与众不同的事。由于我是提供互联网安全解决方案，我的所有业务和产品就是中国互联网安全的解决方案。以这样的使命和定位重整了360个业务，具体内容我就不方便细讲。

去年我们做了一个中国互联网安全大会，我把这个问题放在后面，是当公关来讲的，我们经常讲公关，公关活动是什么？什么叫公关？公关的定义我用国际公共关系协会的定义，还不是太好，这个境界还不够高，他定义的公关，包括在座的老板理解公司的公关是协调关系创造一个好的企业经营社会环境，不是，要用产品开发的思维来做公关。公关是企业的社会服务产品，比如说我们开了这个中国互联网安全大会，这个是我们一个战略性的公关产品，是为中国社会提供互联网安全的支持服务，我们叫中国互联网安全大会，请了全球最顶尖的互联网安全专家，包括美国总统的安全顾问，而且分了若干场次的分论坛，我们都请到了在这个领域最强最牛的公司来组织，我提供这个平台给你，会我来办，钱我来花，大家一起来研究这个事情。那天的主会场就进去了五千人，9点钟我去已经进不去了，还有两千人在那里看直播。每个分论坛都有超过一千人，整个三天的会是两万多人。紧接着这个会之后又出了一个事，联想公司的360产品就下架了，装了360以后就可以卸载这个软件，他们就不干了，中央电视台就做了一个报道，360利用自己在互联网安全领域的支配地位怎么怎么样，他怎么会这样说呢？就是这个会给它带来潜移默化的影响。当然后来那些手机全部恢复了360的上架，为什么？因为消费者是支持的，消费者希望这个东西我可以自由地卸载，我就让他拥有这样的功能。

所以，我们从葵花和360这两个案例看到什么呢？真正看到企业的本质，企业怎么能够生存？它是为社会解决问题的，而企业的使命就是你解决哪方面的社会问题为自己的使命，而企业的战略和产品就是达成这个使命具体的解决方案。当你能够把你的企业构建在这样一个高度上面，你就能够有机会保持代表先进的生产力，代表先进的文化，代表消费者的利益，能够永续经营，基业常青。

那么，在基业常青这个问题上面，什么叫做基业常青？写《基业常青》那两个作家后来又写了一本新书，在这本新书的前言里面，他们提了一个问题，我把他成为叫做“基业常青之问”，他提的是什么问题呢？他说我们要做一个基业常青的企业，不是要做一个能够基业常青的企业，而是要做一个值得基业常青的企业，不是说我们怎么能基业常青。就是什么样的企业值得基业常青？我们做的对于社会是值得的，那么他问的问题假如我们不幸消亡，社会是否会因此若有所失？比如说苹果公司明天没了，你会不会若有所失？说明天联想没了，可能觉得没有那么心疼。如果明天新浪没了，若有所失，但现在若有所失的感觉又弱了，因为有了微信以后，微博又没有那么若有所失了，如果说搜狐没了，你还会若有所失吗？看美剧有点不方便了。所以这个问题我觉得特别的本质。

在我们结束中场休息之前，我们每个人想想这个问题——

假定咱们自己明天挂了，会有多少人若有所失？