生鲜O2O玩法升级，抢夺通路已滥，三大关键能解围

生鲜的O2O是2014年开始快速兴起的一波生鲜产业价值链重塑的商业模式，到2015年这类生鲜O2O创新项目的数量达到了前所未有的高度。总体来说生鲜O2O模式归结起来是以终端的小B的采购需求为切入点，采取集中化采购、物流和配送等服务，满足中小餐饮或水果门店的一站式采购需求。主要的O2O企业类型如下表。

困局——模式同质化，品类扩充、区域扩张、服务能力薄弱

经过一年多的发展，瑞云智锐对多家生鲜O2O模式的持续跟踪和了解，我们发现生鲜O2O是一个同质化竞争的困局市场。

早期O2O生鲜的玩法都比较同质化，基本按照城市的细分区域，采取地推扫店＋微信服务号＋采购低价的三板斧，主要是采购蔬菜、水果为主，上游供货以区域的一级批发市场或二级批发市场，物流配送采取第三方外包。针对的下游B以中小餐饮或中小水果店为主要服务对象，现款现结，前期主要以获取区域的用户数量和占有率为主。

在服务区域，全国性企业较少，但区域性企业较多，这与生鲜行业的特性有密切的关系。

一方面生鲜的配送和供应基地严重依赖本地化服务，且生鲜的配送时效要求较高，早八点必须送到。另一方面，O2O的商业模式融资进度普遍不乐观，天使轮的企业较多，而在B轮融资的只有美菜、链农等少数企业，所以，资金制约了O2O的区域扩展速度。
与此同时，生鲜O2O的创业团队，在系统开发、物流配送服务、上游产品供应链能力普遍偏弱，主要的天使轮融资都花在了系统能力和团队建设上，对于商家的服务投入较少，所以，导致了商家二次的复购率较低。而肉禽、冻品、水产海鲜等上游比较重的生鲜产品，生鲜O2O的企业基本无法涉足。

由此，生鲜O2O的通路入口抢夺，进入到了品类扩充和区域扩张的瓶颈阶段，品类扩张意味着需要在供应链上游能够走的更加深入，全品类的上游延伸是不现实的，这意味着O2O企业与多个细分市场的经销商和供应商竞争，所以，果乐乐等企业采取了专注水果单一品类的策略。

而区域扩张意味着生鲜O2O企业要多个城市复制地推、仓储、配送和上游供应链体系，每个城市的扩张都需要重的资金投入。

竞争——巨头和传统企业参战，O2O生鲜企业寻求差异化

进入到了2015年生鲜O2O企业不再是创业团队相互的游击战争，做2C的企业开始做O2O和2B。比如，天天果园、饿了么上线食材2B业务，几家拿到资金的O2O生鲜服务企业，开始发动了区域规模的战争，不同于之前的百团大战，很多区域型的小生鲜O2O企业由于资金融资问题，很快就死掉或被收编。

与此同时，原有生鲜的区域经销商和传统企业也加入到了这场战争中，生鲜的区域经销商由区域原有网点和仓储、配上服务能力，缺少互联网思维和新玩法；上游的生鲜品牌企业，也开始布局下游的服务入口。这推动着原有小规模的生鲜O2O开始转型，新的进入者开始寻求差异化的模式。

比如，蔬东坡开始专注于集中服务与O2O的系统和数据；出现了打通蔬菜基地产品，专注于服务农贸小B的新服务模式，以及专注于冻品品类的冻品汇等差异品类模式。

机会——规模化、服务差异化、订单农业

生鲜O2O的竞争创新发展到今天，各地市场都已经出现了各种生鲜O2O的企业和创新，根据统计，这类企业全国有近千家，但是，大部分生鲜O2O创业团队规模偏小，所以，最终生鲜的O2O服务企业也会走向集中化。对于中小餐饮服务的O2O流通服务入口的抢占，是生鲜产品的物流、采购、品控的综合服务效率的竞争。

美国学者舒尔茨在《改造传统农业》的著作中，提高农业效率的三个途径：第一、制度的改造；第二、引入先进的生产要素；第三、农民进行人力资本的投资。生鲜O2O模式本质上是通过流通秩序规则的改变，重塑生鲜的流通价值链，属于舒尔茨提到的第一种提升农业效率的途径。

未来，资本、创业对生鲜产业价值链的重塑的着力点会从O2O流通环节，转移到生鲜产业的上游，从流通环节秩序的重塑，转移到为消费者提供真正高品质的生鲜产品，要素集成和新农人是农业变革的主要趋势方向。所以，注重基地生产创新的多利农庄、一地一味等引起了投资者的偏好。所以，订单和会员模式的农业商业模式、生鲜跨境等价值创新模式会成为生鲜商业创新的未来。