创新——封闭式还是协作/开放式?

“战国七雄，纵横捭阖，纵成必霸，横成必王。”如果张仪的连横是封闭式创新，则苏秦的合纵为开放式创新。

封闭式创新指企业自己掌控从创意到新产品上市的全过程的一体化创新。这是最常见也是风险最小的途径，但要求企业同时具备开发、营销和成功的跨领域整合资源的能力，要求的投资最多，费时也最长。而协作或开放式创新指对企业内外的创新要素进行整合、互动及协同，一般情况下自己集中优势资源聚焦最有价值的部分，同时依赖产业链合作伙伴甚至全球互联网社区完成其他部分。

先看基于个人的开放式，其本质是借力别人的思维、方法、成果等，将知识社会升级为一个高效的创新体系。如维基百科，它于2001年成立，由全球各国人民基于互联网协作式编写，并免费开放共享，到2013年1月，英文版收录条目415万，全球所有282种语言共收条目2100多万，自愿编辑用户达3200多万人，总编辑次数超12亿次。

再看基于组织的开放式。企业请供应商、专家型咨询公司或独立承包商等参与新产品创新。例如中国摩托车制造商隆鑫为产品设定技术规范，然后让它的供应商们相互合作来设计零部件，确保所有的零部件都相互匹配，从而削减成本。

宝洁启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。当宝洁提出技术问题，就可以从世界各地得到建设性的解决方案。当这些发明家有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。实行开放式创新以来，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%，在2010年商业周刊评选的全球最具创新能力的企业中名列第25。

成功率最高的首推客户或消费者作为创新者，因为研发最大的困难在于要完全了解客户需求须付出很大代价，而且结果还不甚精确。能否请客户帮助创新，或者为客户配备工具，让客户自行设计和开发产品。特别是随着互联网Web2.0技术的通行，它已成为互动、沟通和发挥能动性的平台，例如：

·B2B型由企业主导：美国SAS是全球最大的非上市软件公司，它每天通过公司网站和电话来收集客户的投诉与建议，每年邀请客户在网上为其软件进行投票，征求客户的反馈意见，了解用户需要的新功能。收集之后，SAS先对其优先级划分，然后交给相关专家，并在数据库中进行追踪。这样，当开发下一版时，它便能着手解决所有记录在案的问题。SAS对客户80%的需求都做出反应，而客户前十大需求也得以满足。

·B2B型由客户主导：在代工或定制计算机芯片行业，企业传统上是通过同时设计和生产创新型产品来获取价值。随着客户接手了更多的设计任务，企业可以更加专注于提供最佳的定制化生产。换言之，价值创造和价值获取的位置发生了变化。

·B2C线上型：Threadless在线服装店，请人们为T恤衫提交新的设计图案。每周都有数百名参与者提出创意，然后由整个社区投票选出最受欢迎的设计图案，得票最多的四到六个设计图案被印在T恤衫上并在店内销售;获胜者可以得到现金奖励和商店信用卡。

·B2C线下型：家居零售商宜家在芝加哥设分店时，其店面设计就是请顾客所为。建店前，宜家召集了九个顾客小组，请他们列出理想的购物体验包括哪些具体内容，然后从零开始设计新店。结果是一座三层楼的八角型商场，如右图，中央是大厅，顾客将其作为大本营，从这里很容易地找到各个楼层中八个商品门类的方位，相关的商品在各层集中摆放，顶层为瑞典风味餐厅，为商店增添了舒适愉快的气氛。调查显示，85%的购物者对购物体验“极满意或满意”。

开放式创新模式在美国从边缘渐为主流，不过在中国，除了产业链上下游合作算有效率之外，其他任何合作总体上差强人意，再看几个案例：

产业联盟。我的大学同窗马骏在国务院发展研究中心做研究员，在他及其课题组的《产业联盟与创新》一书中，列举了联盟的五种形式及其对创新的作用：

·研发合作联盟，如美国半导体制造技术联盟、中国闪联等，目的是共同研发产业共性技术，降低研发成本，缩短研发周期，分担研发风险，互补研发资源

·市场合作联盟，如台湾的光通信联盟、中关村下一代互联网联盟等，目的是联合开拓创新产品的市场，或通过联合采购降低成本，或通过共用基础设施降低创新成本

·技术标准合作联盟，如DVD Forum、数字音视频AVS产业联盟等，旨在制订产业技术标准，促进新技术的应用

·社会规则合作联盟，如美国商业软件联盟、中关村清新空气联盟等，旨在改变或建立社会规则

·产业链合作联盟，如空客、TD-SCDMA、龙芯联盟等，目的是促进创新产品尽快形成有竞争力的产业链

以TD联盟为例，大约1995年由大唐电信开始研发，98年向国际电联提交提案，00年被接受，01年3月成为3G三个国标之一。相对于WCDMA和CDMA2000这两个国标，TD起步较晚，处于弱势地位。为了标准的生存和发展，核心技术拥有者大唐决定开放知识产权，同时发改委规划司一一通知相关企业并承诺支持，促成了TD联盟于02年10月成立，华为、中兴、联想、普天等八家企业成为首批成员，我回国任职的科泰因做操作系统而在04年间入盟，那几年我也参与过联盟的会议，与同是盟员的做芯片的展讯一起在人民大会堂办过“中国芯工程成果汇报会”。

客观的说，联盟极大缩短了产业化的周期，从成为标准到06年规模化网络实验仅仅五年，形成了从接入网、智能天线、核心网、终端、芯片到测试环境等在内的完整的产业链。

2012年给TD骨干上创新课，一次和TD首席科学家、全国劳模王映民博士吃饭聊天，王博聊到这十几年做TD的风风雨雨，也对盟员间协作的差强人意感到无奈，我也非常惋惜地提到，如果成功，我心目中本朝创新排序——袁隆平杂交水稻、屠呦呦青蒿素、王选激光照排、人工合成牛胰岛素——至少并列其中，在错过3G之后，期待4G LTE能在市场上成功。

过亿的百人团队的产品，有几十家客户在用，当然后来才看到他们的客户是全是政府高校。我们不幸成了第一个商业客户，尽管他们的服务怎一个好字了得，但他们的产品有功能没性能，用户规模一大就停摆。

还好我留了一手，我们组织自己的研发人员封闭开发紧急攻关，半年开发好了地理定位、地图生成、动态路径选择三大引擎，但毕竟又是一笔投入。右图为展示在手机上的上海市全景路况，包括所有的高架路及地面三纵三横主干道。

学费交完后细想原因，其实很简单。高校科研院所以论文而非产品为体制机制指标，其做产品的目的是为了出论文，以自我(论文)为中心，而非以客户价值为中心，文章发表了，产品使命结束，然后下一届的博士们接着做。教训：价值定律是指导决策的终极定律。

附：我认为产学研在中国是伪命题。先看个案再概其因。我们做TrafficCast实时路况产品时，主要通过路上行驶车辆中的人的手机在中国移动基站上的轨迹作为原始数据，因要与中国移动联调并赶上海世博前运营，2008年初，我拍板了九十多万采购三个中间件引擎的授权许可，锁定了在清华和中科院二选一，评来估去选了后者，因为那是一个国家投入过亿的百人团队的产品，有几十家客户在用，当然后来才看到他们的客户是全是政府高校。我们不幸成了第一个商业客户，尽管他们的服务怎一个好字了得，但他们的产品有功能没性能，用户规模一大就停摆。

还好我留了一手，我们组织自己的研发人员封闭开发紧急攻关，半年开发好了地理定位、地图生成、动态路径选择三大引擎，但毕竟又是一笔投入。右图为展示在手机上的上海市全景路况，包括所有的高架路及地面三纵三横主干道。

学费交完后细想原因，其实很简单。高校科研院所以论文而非产品为体制机制指标，其做产品的目的是为了出论文，以自我(论文)为中心，而非以客户价值为中心，文章发表了，产品使命结束，然后下一届的博士们接着做。教训：价值定律是指导决策的终极定律。

另一种失败是网络参与者的技能与长时期内坚持参与的积极性，因为开放性模式是企业与网络成员的双向过程，企业必须提供反馈与激励机制。经济学家张晓泉和朱峰在2005年对1707名能够在封锁期内访问维基百科中文版的撰写者进行了调研，发现封锁期间，这些未封锁的用户的编辑量下降了40%以上，即大量潜在读者因为被拦截而无法访问网站时，许多本可以继续撰写的人就不愿再费心编辑条目。结论是，那些在网上撰写评论、上传视频的人，其激励机制就是有更多的人看到而产生的成就感。

本文节选自周宏桥所著《半面创新》，机械工业出版社出版。周宏桥曾任微软总部产品开发主管；回国后担任科泰副总裁，美慧首席运营官，蓝巍CEO。