营销启示录：关于夏新电子走向破产重组的案例分析

机电学院 谭龙华

通过分析夏新电子从企业效益顶峰期到最终破产重组的经过， 阐述了导致夏新电子走向失败的行业背景和自身原因，并肯定了夏新在产品规划和研发上对中国电子产业的贡 献。

关键词：夏新；破产重组；产品研发
引言 随着硬件技术成熟，手机产业的“游戏规则”变了，硬件本身并不能够为产品 带来真正的差异化。如今的手机产业已进入两极分化的移动互联网时代，高端和 低端手机分别靠软件服务和供应链效率制胜， 而传统手机企业强调的“产品制胜” 策略面临很大的挑战，在两端挤压下生存空间越来越小。夏新电子的破产重组与 夏新手机出售正是这个大背景下的一个缩影。

激进的发展战略
       2001 年，夏新凭借“从韩国拿来设计”的 A8 手机，创造了两年净赚 11 亿元 的国产手机神话。但在 2002-2003 两年中新产品销售的下降让夏新意识到，随着 手机的普及，“单机称霸”的市场营销时代已经过去，必须拥有自己的研发团队持 续推出具有竞争力的一系列产品。于是，夏新开始未雨绸缪地布局未来。 从 2003 年夏新开始大量招兵买马，全面进军 3G 手机、笔记本、液晶电视 以及数码相机、MP3、办公一体化产品等领域，雄心勃勃打造 3G 帝国。据悉， 夏新在 2003 年招了 200 名大学毕业生， 2004 年更是增加到 600 人。 2005 年末夏 新手机的研发人员达到上千人，堪称中国最强大的手机研发团队。在 3G 和研发 投入高峰的 2005 年，夏新支付的技术转让认证及软件费高达 1.39 亿元，以研发 费用为主的管理费用达到 5.16 亿元！ 夏新重视研发和人才培养，也因此成为中国 3G/智能手机和上网本等产品研 发人才的“黄埔军校”之一，从 2005 年开始华为等厂商就经常到厦门去挖人。目 前华为、中兴、联想、比亚迪、步步高 OPPO 等手机厂商都有大量原夏新研发员 工，上海手机设计行业更有“中兴人做老板，夏新人做研发”的奇特现象。另外， 2009 年在上网本领域表现出色的厦门联达和上海天硕也是源于夏新。可以说， 这是夏新为中国电子产业做出的巨大隐性贡献。 但 A8 的成功，让当时夏新领导对未来的估计过于乐观，对于自己的实力过 于自信，战略上太激进，这是日后夏新陷入困境的首要原因。最典型的就是对于 3G 技术的研发。夏新在手机业务犯的错误主要有两点：一是对 3G 投入过早、过 多、过宽，消耗了数亿的资金但收入寥寥，埋下了隐患；二是 2006 年智帅手机 系列因为质量问题库存积压， 同年秋没有新产品上市错过了销售旺季从而影响销 售回款，导致资金链断裂，这成为夏新崩盘的导火索。另外，夏新在笔记本电脑 和液晶电脑上的投入，也消耗了夏新在 2G 手机上积累的部分家底。 虽然从 2000 年开始，巨资研发和购买 3G 牌照的欧美设备厂商和运营商就 开始大力鼓吹 3G，但直到 2007 年欧美 3G 手机市场才开始起飞，而国内市场更 是到 2009 年才显现出希望。据摩根士丹利估计，2010 年全球才达到 20%的 3G 普及率拐点，其中西欧和北美在 2007-2008 年提前到来，而全球其它地区需要等 到 2010-2014 年。因此夏新在 2004 年以后就大力投入 3G，尽管面向欧洲市场的 WCDMA 手机取得了一些重大突破，不仅获得了和黄的长期订单，而且在 Orange 和 O2 都有少量出货，但相对于前期的巨大研发费用和欧洲现场测试成本，这些 细水长流式的订单收入对于已经巨资投入好几年的夏新来说是杯水车薪。
矛盾的双重决策运营体系
        夏新在 3G 战略的激进战略，反映的是其矛盾的双重决策体系：一方面，在 研发和产品规划上，领导层比较激进和独断，夏新在研发上缺少集体决策平台； 另一方面，夏新公司内部管理比较复杂粗放，基于暴利期创建的运营体系成本居 高不下。早期手机产业的暴利和夏新的巨大成功掩盖了这些问题，但一旦遭遇激 烈的市场竞争和困难，这些问题就显现出来了。 作为一个技术专家型人物，夏新总裁李晓忠是个很有思想和主见的人，对市 场的判断和对技术的敏锐力很强，因此导致在研发上的一些重大决策,都是由李 晓忠来决定的,并不存在一个真正的集体决策平台。但同时，他将自己大部分精 力放在产品的规划和研发上，对夏新的经营管理无法全面顾及。一个企业中应该 有技术、产品营销和销售三方面的人才，其中连接技术和市场之间的产品营销团 队负责市场和技术分析、产品规划和产品定义，应当是整个公司的核心。但缺少 市场营销和产品运营团队是国内企业的通病。 国内很多企业没有产品营销策划机 制，真正懂得产品的人也少，常常是技术或销售谁强势就谁说了算。这既有运作 成本问题，也有最高主管的意识问题，还有中间层缺乏强干的市场分析与产品决 策团队。 事实上，这些问题在 2004 年已经开始显现。一位原夏新研发员工透漏，虽 然 AMOI 跨入手机市场国内三甲，而且研发实力来看堪称国内行业第一，但其实 存在的铺张浪费，管理混乱，采购环节腐败所导致的研发资源重复，开发力不从 心从而波及到产品的质量稳定等诸多问题都已暗流涌动。这种国企体制，也导致 日后手机产业利润率变得微薄，当需要高效的供应链运作时，夏新无法跟上。
导火索——资金链短缺
       如果说夏新在 3G 战略上的激进埋下了隐患的话， 那夏新在 2G 手机产品经营 的激进，导致产品库存积压和新产品断档，则最终成为导火索，引发了夏新的崩 盘——2G 手机可谓是夏新的“后院”，是夏新赖以生存的根基，并为大把烧钱的 3G 手机、笔记本和液晶电视等新兴业务提供资金来源。 2006 年可以说是夏 新兴衰 的分水 岭。2005 年随着台 湾联发 科(MTK)的 Turn-key 方案开始在大陆流行，手机设计门槛大大降低，手机的功能差异越来越 小，手机厂商更加注重外观设计。但一贯注重差异化的夏新最终拒绝了 MTK， 而是在 2005 年末选择了杰尔系统(Agere)的双核架构 Vision 芯片平台，开发低成 本智能手机智帅系列，作为直帅的升级产品，并计划于 2006 下半年推出。 应该说，智帅系列是一个定位很前瞻、也很精准的产品。当时智帅系列的价 位定位在 2,000 元钱左右，这在当时 3,000-4,000 元的国外智能手机和普通国产 手机/山寨手机间作了一个良好的区隔， 同时夏新还保持有高端国产品牌的形象。 问题是，智帅系列基于的 Vision 架构虽然很先进，成本上也有优势，但这种双核 结构使软件开发非常复杂，而且性能上并不成熟和稳定。这使得智帅系列的研发 进程比预期推迟了很多,但李晓忠看中了产品的差异化优势，比较乐观，为了赶 在 2006 年下半年的旺季出货，准备了大量的物料——4 款产品合计准备了 50 万 套物料，每套物料的成本在 900 元左右，合计就是近 5 亿元的资金占用，其中很 多物料已经做成产品入库，尽管这个时候软件还没有成熟。 对于手机厂商来说，“一年之际在于秋”，国庆节到春节是最旺的季节，眼着 着夏新的新产品断档了——智帅系列的质量问题迟迟不能够解决，已经出货的少 量产品也被退回，另外，因为 TILoCosto 平台问题夏新的低端手机也不能够按时 推出。2006 年 10 月夏新决定引入当时定位于低端的展讯手机芯片平台，并展讯 的参考设计上只加了一个夏新特有的“火拼速查”功能就迅速出货。事后证明，李 晓忠临时上展讯平台非常正确，展讯平台也确实救了夏新。但被寄予厚望的智帅 系列断档，使夏新的 2006 年业绩很受影响。 由于夏新在 2005 年已经出现了亏损， 为了避免连续两年亏损使得股票被 ST， 在 2006 年的最后一个月里，夏新将 100 万展讯平台的手机推向了各地分公司和 经销商。但由于 100 万远远超过了渠道的消化能力，于是在 2007 年上半年，夏 新补价差，低价回购，加上此前智帅系列的质量问题直到 2007 年初解决后才慢 慢消化，给夏新造成了 2007 年的巨大渠道压力、财务负担和财报巨额亏损，造 成资金链断裂——对于需要快速滚动的手机产业来说， 这是致命的。 更重要的是， 智帅系列和展讯平台手机事件， 很大程度上伤害了零部件供应商和渠道经销商对 夏新的信心，夏新的根基已经动摇。
破产重组和出售之路
       在 2006 年夏新问题的全面暴露，成为压垮夏新的最后稻草。随后夏新的业 务也急剧下降，D 到 2007 年底李晓忠被迫辞职，夏新已不可避免走向破产重组 之路。 2008 年初新的管理团队曾雄心勃勃要重整夏新， 但很快就放弃了。一是资金 状况太差，债务过高（27 亿） ，直接影响运营和工作开展。例如由于欠供应商款 太多，正常的研发打样和开模供应商都不理会。二是不幸地赶上了金融危机，面 对如此巨大的窟窿，不管是供应商、经销商甚至是内部员工和股东，谁都没有底 气可以填上，加宏观经济环境不好和手机产业竞争惨烈，谁都没有真正相信可以 重整江山。 更重要的是，“不求有功、但求无过”的国企机制，决定谁都没有魄力对它大 动手术，而此时的夏新非得需要动大手术才有可能死地后生。或许切掉腐烂的大 腿后可以活下去，但万一手术后死掉了怎么办？既然没有人愿意背负手术的责 任，那么不动手术就谁都没有责任。另外，销售管理层的变化，又导致夏新 2008 年销售进一步衰退。新管理团队并不具备销售手机的背景和经验，但又排挤夏新 原有销售高管， 使得市场销售更加恶化。 因此， 2008 年 11 月以后， 除了 WCDMA 和 TD-SCDMA 外，夏新 2G 手机业务基本上暂停下来了。 由于资金能力难以支撑庞大的研发队伍，夏新从 2008 年 3 月开始每次上百 人规模的裁员，到 2009 年 3 月就已经进行了七次裁员。而在此前，夏新已经解 散了南京的 CDMA 团队，夏新上海研发中心从 2008 年开始也作为独立的手机方 案设计公司独立核算。在更早的 2006 年末以后，由于经营困难，更是经出现了 每次几十人的小规模主动离职潮。到 2009 年末夏新手机业务被原联想刘志军团 队和九洲集团买下，而夏新与和黄的 WCDMA 手机业务，也不得不通过代工合作 伙伴富士康提供资金平台而运转。
进退两难的“白老鼠”
       事实上，不仅是智帅系列，夏新在其它产品上的新平台和新技术选择也非常 激进，这让夏新的经营充满风险。夏新非常强调差异化，因此对新平台有很大兴 趣，最喜欢第一推新平台，但第一个推的风险也最大。除了杰尔 Vision 平台夏新 是全球第一个引入造成智帅系列的困境外，TI 用于超低端手机的单芯片平台 LoCosto 也是厦新在国内第一个介入。但 TI 的 LoCosto 平台并不成熟，夏新开发 了半年多迟迟不能够量产，而且事后证明成本也并不低。Vision 平台和 LoCosto 平台上接连出现问题，夏新在 2006 年秋天可谓祸不单行。更具有讽刺意义的事 情发生在夏新笔记本事业部。2004 年末，夏新和全美达宣布战略合作。但 2005 年 1 月，全美达宣布由笔记本芯片公司战略改组为知识产权（IP）公司，夏新不 得不把一些正在研发的笔记本转向英特尔芯片。 客观上来说，夏新喜欢不断做新平台，既有李晓忠的激进，也有中国企业的 无奈——由于自己不掌握核心技术，中国企业很难自己在产品上形成真正的差 异，要想差异化，只有勇于做首个客户，做“白老鼠”，换得上游芯片供应商的全 力配合和支持。 问题是，首先夏新选择的好几个合作伙伴都是“自身难保”的。例如当时英特 尔和 Agere 在手机领域、全美达在笔记本领域都是在下降期二三线厂商，一旦市 场前景不好随时都可能出售甚至关闭产品线。 其次是，当时出于卖方市场的欧美厂商的技术支持很不到位，速度缓慢，而 且收费昂贵。一个典型的例子就是 WCDMA 上的爱立信 EMP 平台，尽管较早成 熟和成本较低，但它很多软件和资料都是不开放的，软件和服务要单独收费，各 种费用加起来以后，导致成本上涨；而且推出产品速度比较慢。正是因为如此， 夏新后来转向了开放性更好兼容性更高的高通平台。 最后，也是最重要的，硬件的核心竞争点已经由芯片转向了软件。TI 和爱立 信 EMP 和诺基亚和索爱这些整机企业并没有太密切的关系，实际上只是在为它 们定制/代工设计芯片而已，核心软件、协议栈和系统架构这些最重要的东西掌 握在诺基亚手里。 所以 TI、爱立信 EMP 这些厂商虽然处理器能力很强，但软件和架构很不完整， 夏新和他们合作时会很痛苦——更痛苦的是， 当夏新花了很大力气解决了这些问 题后，MTK 完整的 Turn-key 方案来了，过去所做的努力没有意义了！
结论
      面对手机产业竞争环境的迅速变化，夏新虽然战略方向正确，产品规划和研 发上也别具眼光，但夏新的国企机制，战略上过于激进，最终没有能够让这家国 内真正重视研发、广受国内外同行尊敬的企业在激烈的市场竞争中东山再起，而 是悲壮走向了破产重组出售。更宏观和深层的背景是，随着手机产业进入两极分 化（苹果 iPhone 和山寨手机是典型代表）的移动互联网时代，高端和低端手机 分别靠软件服务和供应链效率制胜，处于中间状态的国产手机如何定位?习惯于 依靠“产品制胜”的传统整机制造商如何生存？——这一点连夏新曾经的偶像们 诺基亚和摩托罗拉都在痛苦探索中。 夏新的壮志未酬，不仅是自身经营管理的原因，也是传统手机企业甚至是整 机企业业务模式的困境，它的悲壮努力和付出的巨额学费，值得所有中国电子企 业深思，而不是作为看客嘲讽。欣慰的是，夏新对技术的执着，为中国电子产业 培养了一大批优秀的手机、 笔记本电脑和液晶电视研发人才， 这是最宝贵的财富， 也是未来的希望所在。 

苍天之下，厚土之上，竟有如此奇人异士、文人墨客！讥讽于谈笑间，笑骂于无形中，层次之高，境界之深，非我等所能匹及，偶像啊！！！仿高人此文，照作一篇，以表仰慕之情。。。

步子不能太大，教训